A企业突围之惑
■案例提供/上海卓跃咨询公司项目总监 方龙胜
A企业是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机产品的生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，制水机通过管线与自来水管相接，自来水经过制水机多道过滤，流出的便是可以直接入口饮用的纯净水。这种机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于时尚、健康、前卫和高贵产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大客户的团体销售。
起初，A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多为20世纪90年代家电短缺时代从事空调销售工作的人员，年龄结构偏大，学历层次较低，思想比较守旧。经过一段时间的市场推广后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的销售额不过几百万元。
A企业总经理是一个比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进空降兵，把希望寄托在外部力量的介入上。于是，空降兵作为一个团队进入了A企业，担任营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。
无论在职位上还是待遇上，空降兵的到来打破了原有的平衡。原有势力与空降兵之间摩擦不断，互不服气。原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给空降兵更多的支持，总经理打压原有势力，试图给空降兵更多的话语权。
在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟悉情况后，销售网络面向全国全面铺开，展开了强大的攻势。A企业在全国设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，A企业提出“服务营销”概念，采取发展代理商方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。
机构设立之后，A企业选择综合实力较强、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在该市设立专卖店，进驻商场，与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者，进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。经过一个多月的开发，A企业在该市召开数百人参加的“健康饮水示范研讨会”，邀请国家相关部委和协会负责人与会共商企业发展大计。此次会议的召开和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者的形象。
这一年的上半年，A企业从代理商那里回款2000多万元，表面上一派盛世景象。然而，到了下半年，A企业内部潜伏的危机开始显露出来。首先，A企业的实力还不足以支持其在全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首付款，众多产品积压在代理商的仓库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解，加之制水机价格过高，市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度也非常低。“二次销售”成为摆在A企业面前的一道难题，而A企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个别人能力不强、作风不正，甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。
最终，空降部队选择了离开，原有势力重掌大权。A企业撤销了大区建制，实行跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前，A企业还在艰难地挣扎着。
讨论
中小企业发展需量体裁衣
上海卓跃咨询公司董事
庞亚辉
从本案例的描述及卓跃咨询对该项目的了解情况看，应该说，A企业所选择的终端制水项目有着较为光明的前景。但光明的前景如同远水不解近渴，对A企业而言，首先要解决生存问题，然后才能谋发展。
在评判A企业得失之前，我们首先应该对该产品有进一步的了解。A企业所生产的终端制水机在美国、韩国、日本及中国台湾等地普及率较高，在国内较前沿的地区，如广州、福建、上海及台商聚集的区域，类似产品也已经为市场所接纳，很有市场潜力。A企业的问题在于，还没有弄清楚产品的市场定位：产品的卖点是健康还是时尚？究竟卖给谁？是通过零售直接针对终端消费者，还是面向大客户？
不难看出，A企业在市场定位上有着诸多问题。
首先，在市场范围的选择上，A企业采取了遍地撒网式的全国铺开，试图迅速取得业绩。这种操作方法的风险性是显而易见的。毕竟A企业的实力还比较弱，很难支撑这种操作方式。而且在市场摸索阶段，在还没有一个成功的市场模式可资借鉴的情况下，A企业就想做全国市场，其风险必然是巨大的。A企业应该把精力投放到经济较为发达、市民对自身健康更为关注的城市，如昆山、苏州这样台商聚集的城市，将其作为重点市场来开发，取得成功后再向其他地区推进。
其次，A企业产品的定位不明晰，始终在摇摆，一会儿是售卖健康，一会儿是售卖时尚，一会儿又在为消费者算经济账，想把各种卖点集于一身，结果反而造成卖点不突出。
最后，A企业的攻击点太多，一方面说自来水是粗过滤不能直接喝，一方面攻击桶装水的二次污染及“黑心桶”问题，想把两个市场全都拿下，但事情并不那么简单。其实，作为一个新兴的产品，该产品最大的卖点是健康，最直接的竞争对手是桶装水，因此，这一产品应该作为饮用水的升级产品和替代品去贩卖，要围绕自身的优势大做文章。不难想象，连桶装水都还没有饮用的群体，教育他们使用制水机，他们会接受吗？更何况A企业根本没有财力去教育这一群体。
我们从案例中看到，作为一家规模不大的企业，A企业在引入空降兵后，其机构设置“大而全”，犯了职业经理人的通病。什么营销总经理、销售总监、市场总监和售后服务总监等，显然没有必要。营销学上有一个观点叫做“小企业做事，大企业做势”。对于A企业来说，首要任务是“做事”，而其机构设置则是“做势”，这种机构设置不仅造成了人力、财力上的浪费，而且极易导致权力纷争而“内耗”。就A企业而言，有一个营销总经理就足够了，下面可以考虑设立销售管理部，设立部长一职，协助营销总经理开展工作。在销售管理部再细分出销售管理组、市场推广策划组（或整合传播组）、售后服务组，只有这样才便于工作协调。至于分支机构，没有必要每一个省都要设立，而应从业务需要去考虑，同时要提高分支机构的能动性，甚至承包经营也不是不可以考虑。另外，A企业设立的“三级服务营销管理体系”，其省级总代理的设置也是不合理的。作为一个新产品，市场认知度较低，这就意味着代理商不可能快速分销产品。为此，企业应设立更多的点，增加服务营销中心的数量，以“点对点”的精细化营销模式进行操作，缩短渠道链。
在同业竞争策略上，A企业的定位也存在着偏差。从案例中我们不难看出，A企业的实力根本不足以支撑其高开高打的营销策略，也不可能真正树立“领军企业”的形象。A企业应采取行业跟随策略，紧紧跟随行业发展，等市场成熟时再伺机而动。A企业的精力更多的应该放在大客户销售（如学校、企业、政府采购等）及行业销售（如茶吧等休闲娱乐场所、美容院、医疗机构等）方面，形成“静悄悄的第二战场”。A企业必须在“第二战场”上有所突破，才能够盘活资金链，盘活现有渠道，解决“二次销售”问题。
生还是死，是个系统问题
上海卓跃咨询公司董事
叶秉喜
A企业遇到了哪些问题呢？
空降兵与原有势力的内耗。空降兵带来的文化与原有的企业文化产生了冲突，导致空降兵不能迅速进入角色。
空降兵急于上销量，采取的营销手段和营销策略属于典型的“本本主义”，脱离了A企业的实际情况。
A企业强行启动的样本市场，从一开始就有很多问题，特别是后期推广采取高举快带的方式，表面上一派繁荣，其实都是泡沫。高空式的营销传播并没有真正落地，导致消费者并没有真正认知和接受A企业的制水机。
A企业的制水机并没有真正动销，而是囤积在经销商的库房中，遗留了诸多问题。
空降兵中的一些人缺乏相应的职业道德，引发人们对整个团体的怀疑。
A企业和类似于A企业这样的企业，面临发展瓶颈时，首先要弄清楚：企业营销结构和人员结构的变革，是采用渐进式的变革好，还是采用激进式的变革好？企业通过变革达到的目的是什么？
案例中，我们发现A企业原有的销售队伍已经明显落后，已经无法适应企业的发展，必须进行变革。对于A企业来说，实行激进式的变革要更好一些。引进空降兵的做法还是应该肯定的，要赋予他们足够的权力，使其能够更好地带动企业发展，但同时也应该对其予以监控。空降兵后来搞暗箱操作，就是监控缺位造成的。
其次，A企业必须清楚自身的营销定位。作为新兴行业中的一家企业，其所面临的市场机遇和挑战都是巨大的。A企业的产品虽然不错，但企业实力不够强。在此情况下，A企业就应该先做区域市场，而不是盲目地在全国范围内招商和铺货。A企业应该集中优势兵力在区域市场寻求突破，采取切实可行的市场推广措施，制定合理的产品销售和渠道激励政策，而不是玩什么“服务营销”等华而不实的营销概念。
再者，A企业应该重新选择样本市场。样本市场的运作上应该考虑以下两点：首先是样本容易复制原则。成功的样板市场一方面是企业招商的活广告，另一方面也是其他经销商能仿照而行的样本，因此样板市场必须具有普遍性，容易复制。其次，在选择样板市场的时候，必须充分考察当地竞争产品的情况，分析竞争产品的缺点和弱点，在此基础上力争形成产品的差异化。
最后，在运作区域市场产品时，一定要注重营销中的“推”和“拉”。光有推没有拉的营销不可能实现持续的销售，光有拉没有推只能导致营销手段和策略无法落地。A企业通过高空传播和营销推广，对产品的销售起到了一定的作用，但是并没有帮助经销商把产品销售出去，这就是“推”的工作没有做好。A企业应该积极地帮助经销商销售，让销售产生终端购买，这样才符合A企业长远发展的利益。如果只是为了把经销商的钱圈到手，那么这种短期行为必然导致企业快速灭亡。
一个巴掌拍不响
上海联纵智达高级咨询师 高剑锋
这一案例全景式地向我们展现了民营企业在变革和提升阶段，三方力量（总经理、原有势力、空降兵）所奉行的理念和据此推进的行动所发生的冲突。在冲突中，总经理和空降兵都有重大失误。
总经理的失误
战略上的游移。既然确定了要改革，就应该坚定不移地执行下去，遇到资金等困难，应该设法去解决，而不应该消极退缩。改革可能会不成功，但至少有成功的可能性；不改革则是等死，那是必死无疑。战略上的游移，注定了A企业的这场变革无疾而终。
未做好销售扩张的基础准备工作。企业的扩张，特别是在前期必然伴随着运营成本和费用的直线上升，对此如果没有充分的认识和心理准备，是不足以支撑扩张的。A企业总经理显然没有做好这方面的准备。
对自身产品认识不充分。像小型直饮机这样的产品，属于典型的教育型、引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，市场是很难被启动的。
管理体系没有跟上。A企业总经理过于相信营销的力量，而对于管理、流程等与之相匹配的资源没有进行有机组合，进而造成派系斗争的公开化、正常化、合理化;同时对于驻外销售人员的管理不到位，更是造成了空降兵在没有约束的情况下，迅速转变成消极力量。
应该说，上述问题的出现，与A企业总经理在企业运营思维上的不完整性有关。
空降兵的失误
对于A企业的产品缺乏清醒的认识。一方面是总经理急需扩张的战略需求，一方面是一个全新的产品，市场需要精心培育，两者反差较大，而空降兵则盲目乐观。
销售网络铺得太大，费用过高。空降兵在回款压力和自身短期利益的驱动下，开始启动全国市场，采取了漫天撒网式的渠道扩张策略，而根本没有考虑这一产品还处在市场导入期，企业的资金也不充足。在这种情况下，市场扩张得越大，企业就死得越快。
传统的招商模式缺乏良性的推广支持。空降兵在开展营销工作时，采用了最为老套、见效也最快的“招商模式”，一下子就取得了2000多万元的前期回款。招商本身作为渠道建设的重要形式，其价值无可厚非，但企业在运用这一策略时，必须配合良性的推广支持，要不然产品就只能积压在经销商的仓库里。
盈利指标与销量本末倒置。空降兵团队错误地理解了A企业对于资金的承受能力，简单地将业绩指标等同于销量指标。殊不知，对于每年营业额不足1亿元的小型企业而言，所有新增加的销售额都必须与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面。
没有整顿和管理好自身队伍，授人以把柄，进而影响到营销工作的全面展开。
清除原有势力不果断。空降兵在对待原有势力的清理问题上也显得较为软弱和无力，在得到总经理明确授权的情况下，应该“快刀斩乱马”，迅速清除这股阻力。
营销，企业转型之痛
TCL品牌管理中心新闻
宣传经理 伏海波
A企业的困境，在很大程度上代表了正在转型中的中国民营企业在营销领域所遇到的问题，即营销队伍的转型、营销模式的改变和品牌的提升。
对营销队伍的管理，历来是企业人力资源管理的难点之一。由于职业的特点，营销人员思想活跃，个人英雄主义色彩浓厚，底气十足，个性突出。所以，对营销队伍进行调整，要注意方法和策略，要慎之又慎。
外来的和尚好念经，唯学历和资历论，这些用人理念在很多企业大行其道。
从本案例来看，A企业认识到了营销队伍在学历和经验上的不足，这本没有错。但我认为，A企业第一个应该采取的举措不是引进空降兵，而是加大对现有营销人员的培训，提升一线营销骨干的能力。这些人都是企业的功臣，对企业有很高的忠诚度，不可以借企业发展之名随意踢开。另外，应该建立和完善营销队伍的考核与管理体系，给营销人员适当的时间来纠正自己的陋习，迎头赶上。当然，对于营销中高层，可以考虑引进空降兵。
营销队伍的转型，应该采取在运动中瘦身的原则。
国内某个知名家电企业，在两年前完成了企业转制，新的领导班子进来后，发现该企业的营销队伍问题很大，但是新的领导班子并没有采取一刀切的方式，而是一边做市场，一边进行队伍的调整。调整人员，首先是价值观的改变，如果原有人员能够认同现有企业的价值观，那么，这些人留下来肯定会对企业的发展做出贡献；而那些不能认同企业价值观的，企业就应该果断地让他们走路。我之所以提倡在运动中瘦身的原则，是因为市场是不等人的，竞争对手时刻在觊觎着你的市场份额，如果大幅度调整营销队伍，将会给企业带来很大的损失。比如因为营销骨干的调整，影响了渠道的忠诚度和信心，影响了旺季的市场销售；由于经销商持观望态度，不积极回款，严重影响企业的现金流。
变结果导向的粗放营销为过程管理的精细化营销管理模式。
案例里讲到的A企业，其营销模式仍停留在以结果为导向的粗放式营销模式上。虽然A企业当年的回款有大幅攀升，但在其表面繁荣的背后隐埋着巨大的隐患。表面上产品已经从工厂里实现了提货，实际上却还只是在代理商的仓库里，没有实现真正意义上的销售。只有通过终端零售，产品才能真正到消费者手中。因此，除了加强对代理商网点的甄别和管理外，零售终端亟待加强。一线营销人员的主要精力应该放到零售上，而企业在对营销队伍的考核上，应集中于零售网点的开拓与维护上，将零售网点的覆盖率以及单个零售网点的效率等作为重点考核指标。
品牌从来都是锦上添花，而不是雪中送炭。做品牌应该根据企业的规模和实力，不应片面追求高知名度和大品牌效应。
像A企业那样大张旗鼓地做品牌，并不值得提倡。企业在做品牌时，首先应该考虑到，其产品能不能支撑这样的品牌定位和传播。另外，其营销网络和营销队伍能不能支撑其品牌的拉力。在现实中就有这样的案例，比如健力宝推出的“第五季”爆果汽，虽然投入了巨大的传播费用，但是在销售终端看不到货，因此，光打雷不下雨的品牌传播造成了企业资源巨大的浪费。品牌传播需要落地，特别是中小企业尤其应该如此。因为，中小企业的资源很有限，片面追求大品牌、高知名度，到头来只能是竹篮打水一场空。
