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　　第一章战略思维：只有战略聚焦才能有所突破【任说】

　　我不指望商业的快速发展。我对你的口号不感兴趣。

　　我觉得谁都不要超过，就是超过自己的肚子，一定要吃。

　　现在肚子都没吃饱，怎么超越别人？

　　我觉得生意不需要马上做大做强，而是要做扎实，赚钱。

　　活到最后的人活得最好。

　　不要总想着当第一，第二，第三，不要试图去爬山，不要有赌博的心态。喜马拉雅山的山顶太冷了，很难生存。

　　华为最低和最高的策略都是如何生存。如果你比别人活得长，你就是赢家。

　　我还是觉得不要盲目的扩张和铺开，而是要聚焦少数有价值的客户和有竞争力的产品，在这几个点上有所突破.

　　当你有所突破的时候，这个胜利的榜样和示范将是巨大的。

　　如果在同行业复制这一点，你可能会有几倍的利润。

　　信息时代也是一个机会巨大的时代，充满了各种诱人的机会；在制定和实施我们的战略时，我们应该避免浮躁，脚踏实地。

　　只有专注，才能找到更适合自己的机会，才能保证企业的长城万古长青。

　　 “以客户为中心”是颠扑不破的市场真理和常识，企业必须在战略上高度重视。

　　企业不要好高骛远。只有先活下来，才有资格谈发展。

　　 “小改进”要作为企业的长期战略，坚持下去；只有这样，企业的核心竞争力才能稳步提升。

　　为了适应快速变化的市场，企业应该优化组织流程，增强对顾客需求的响应能力。

　　企业既要有战略目标，又要有实现战略目标的具体安排和务实精神，并激励全体员工做出集体努力。

　　第二章团队管理：专业化是华为的第二次创业【任说】

　　一个人再怎么努力也赶不上时代，更别说知识爆炸的时代了。

　　只有组织几十人、几百人、几千人一起战斗，你站在上面才能感受到时代的脚步。如果我不能民主地善待群体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。

　　人是由低等动物进化而来的，所有的动物都有其高级的本性和原始的野性。

　　即使是今天的理性人，在特定的情况下也会产生原始的野性.

　　这指的是那巨大的潜力。团队所倡导的狼文化，指的是这种推动团队发展、为社会和人类创造利益的非凡潜力，指的是这种潜力所释放的战斗精神。

　　优秀团队的三个基本要求：1。基层应该感到饥饿；2.中层要有危机感；3.最高管理层应该有使命感。如果你的目标是更多的工资，更多的奖金，这不是一件坏事，至少说明你有强烈的追求和欲望。但如果你想再往上走，就不能局限于此。这也是人到最后会不一样的原因。

　　在员工的绩效考核中，企业要牢牢把握绩效结果导向的评价理念，使企业和员工在绩效考核中不至于迷失方向。

　　员工要低调，摆脱浮华；尽职尽责，但求实效。

　　员工要提高自己的素质和能力，就要在实践中学习，在理论中学习，在反思总结中学习，在与人交流中学习。

　　企业要加强员工的能力建设，在员工队伍中推行企业文化，培育集体奋斗的大环境。

　　员工只有具备脚踏实地的工作精神，在自己的工作中精益求精，才能有所突破。

　　保持长期艰苦奋斗的精神不动摇，是保证企业长治久安的基础。

　　第三章中高级管理人员：选拔干部要看地方贡献和整体贡献[任]说

　　首先，要坚定不移地实行末位干部淘汰机制。

　　现在强调代表处代表和大区部门总裁要末位淘汰，大家都要比别人赚钱.如果你不能让这个代表处盈利，我们最后会淘汰你；如果你盈利了，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。

　　在华为，我就是那个没事干，不关心具体事情，不干预事情，不掌握权力的人。其实我是在给大家创造一个发展的环境。

　　每个领导也要学会如何领导，创造一个让大家奋斗的环境，一定要看到部署的成功就是你最大的成功。

　　必须合理减少管理层级……尽量减少行政干部数量和非生产性劳动力比例。我们的出路是增加销售，降低成本。

　　对于间接销售部门来说，其行政干部要担负起提高工作效率、降低管理成本的任务。

　　企业不要迷信“外来和尚好念经”，要积极从实践和基层选拔优秀员工做干部。

　　企业管理者自己不要热衷于做英雄，要把自己的团队培养成集体英雄。

　　如果企业是一列火车，那么企业的管理者就是火车头。如果机车没有动力，整车怎么提速？因此，管理者必须具有进取精神。

　　企业要选拔负责人加入干部队伍。对于进入干部队伍的，要继续强化责任意识，建立有效的防腐机制。

　　管理者要胸怀宽广，不要担心接班人超越自己；接班人更好，企业才能发扬光大。

　　企业应该采用什么样的管理体系？需要根据自身情况，通过充分实践做出选择。

　　企业管理者的一项重要工作是加强员工的凝聚力；要做到这一点，离不开管理者的宽容和员工的善良。

　　第四章危机管理：危机感延续华为生命【任说】

　　我们生活在一个丛林世界，每一天，每一小时，每一刻其实都被危险包围着。

　　如果对危险不时刻保持警惕，变得麻木麻痹，危险就可能悄悄从黑点变成黑影，从黑影变成巨大的威胁，悬在你的头顶。

　　所以，克服恐惧和不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

　　今年我们会大范围讨论危机，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的部门有什么危机，你的流程有什么危机.

　　还能改进吗？还能提高人均收益吗？如果讨论清楚了，那么我们可能就不会死，继续我们的生活。

　　说华为是危机管理公司，其实是“假设”，不是(单纯的)危机意识；战战兢兢(独自)是不可能成功的。思想家的作用是做出假设。有了正确的假设，才能有正确的思想。有了正确的思想，才能有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；只有有了正确的理论，才能有正确的策略.

　　我是假设一些危机来对比华为，而不是制造恐慌危机。

　　一个有生命力的企业必须是一个有危机感的企业；一个没落的企业，必然与其放弃危机意识有关。

　　古语云：“天下虽安，忘战则危。”对于企业来说，即使在“一切顺风顺水”的时候，也要有一定的危机感，否则不经意的一喷就可能让他们措手不及。

　　企业最大的竞争对手不是来自外部，而是自身；只有不断加强自身建设，才能增强企业的抗风险能力。

　　一个企业的生命力在于其员工“不进则退”的持续危机意识，正如战国时期孟子的一句格言所说：“生于忧患，死于安乐。”

　　企业要避免整个组织陷入舒适的环境，通过一系列有计划的“折腾”来保证组织的活力。

　　作为企业管理者，永远不要在成绩面前得意忘形，而要始终保持清醒的状态，不断追求企业的发展。

　　第五章市场管理：服务客户是华为存在的唯一理由【任说】

　　服务客户是华为存在的唯一理由。在任何时候，无论是为运营商提供网络设备，还是探索一项新技术、开发一种新产品；无论是与客户沟通，还是优化内部工作流程；华为总是回到最根本的问题：客户的需求是什么？

　　关注客户需求是华为服务的出发点，满足客户需求是华为服务的目标。对于华为来说，通过服务为客户创造价值永远是第一位的。

　　我们需要大量勇敢的人去海外，但光有勇气是不够的。我们面对的来自世界各地的竞争对手都非常专业。我们可以在战略上轻视他们，但必须在战术上重视他们.竞争对手也要携手合作。

　　我们称竞争对手为“朋友”。我们的朋友有阿尔卡特、西门子、爱立信、摩托罗拉等.在海外市场拓展中，强调不打价格战，与朋友共存共赢，不扰乱市场，防止西方公司抱团进攻。

　　我们应该通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优秀的服务来获得客户的认可。我们不应该因为销量少而损害整个行业的利润。我们决不能成为市场规则的破坏者。

　　企业要实现自身价值，必须获得市场；要获得市场，就要获得客户，这与企业对客户的虔诚服务密切相关。

　　企业要树立“泛客户关系”意识，因为企业的发展，某种程度上是客户数量和质量的双重提升。

　　优点和缺点是相对的。企业懂得集中优势力量，重点突破，才能在市场竞争中逐步取胜。

　　企业在发展中必然会面临市场拓展的问题，而企业拓展的前提是打好基础。

　　一个行业不能只有一个企业，否则就很难称之为“行业”。所以企业要懂得如何在行业内共存共赢。

　　市场开发和维护是一项团队工作，因此企业应积极塑造和发挥团队精神。

　　要打造一个能驰骋国际的品牌，必须熟悉和遵守国际规则，不断提高专业化水平。

　　第六章供应链管理：供应链是企业的生态链【任说】

　　现代企业竞争不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。

　　企业的供应链是一个生态链，客户、合作伙伴、供应商、制造商的命运都在同一条船上。企业只有加强合作，关注客户和合作伙伴的利益，追求共赢，才能取得长久的成功。

　　华为的发展壮大不能局限于喜欢我们的人和“讨厌”我们的人，因为我们可能造成了很多小公司没有饭吃。我们需要改变这种状况，开放、合作、共赢，不要“一蹴而就”.

　　当我们在这个产业链上拉一大群朋友的时候，我们只有一个赢的办法。

　　要保持“挖深滩，做低堰”的态度，把更多的困难留给自己，把更多的好处留给别人。多种花，少种刺，多一些朋友，少一些“敌人”。

　　团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独大。

　　企业总是依靠一定的价值链来生存和发展，这个价值链就是供应链。企业管理好自己的供应链，就是管理好自己的生态环境。

　　企业要不断挖掘自身潜力，管理好供应链，才能保证企业的持续稳健发展。

　　在企业产品线的业务流程中，采购处于源头。如果源水出现问题，下游产品必然会受到影响，所以企业要高度重视采购。

　　企业的产品质量关系到自身及其供应链的切身利益。因此，企业必须高度重视质量管理。

　　坚持“通用客户关系”原则将

　　第七章创新管理：不要盲目创新，永远领先对手半步【任说】

　　我们只允许员工在主渠道上发挥主观能动性和创造性，不能盲目创新，从而分散公司的投入和实力。对于非主航道业务，要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠的运营，保持合理有效且尽可能简单的管理体系。

　　防止盲目创新，从各个方面喊创新是我们的口号。

　　我们提倡不要盲目创新。我们公司曾经是一家盲目创新的公司，也是一家非常崇拜技术的公司。我们从来不关心客户的需求，开发好的东西，反复给客户介绍，客户说什么都不听。因此，在NGN交换机上，我们被踢出了中国市场。

　　后来我们意识到自己错了，及时调整赶上了，现在赶上了，国内外都广泛使用。盲目创新导致很多西方大公司迅速死亡。

　　客户需要的是一个全面的解决方案，可以是华为做得好的东西，也可以是华为从外面买的东西，只要满足客户的需求。

　　因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案的概念，这三个解决方案将引领R&D转型，也就是以客户为中心的R&D转型。

　　企业的R&D和创新应该与市场需求紧密结合，否则很难给企业带来预期的经济效益。

　　创新的目的是提供适销对路的产品，从而增强企业的活力和核心竞争力。

　　创新要注意对现有资源的充分利用和吸收以及投入产出比。在此基础上，老产品的优化改进也是企业重要的创新之路。

　　企业只有通过务实创新，才能不断提升自身实力，从而拥有可持续发展的动力。

　　快速向优秀的竞争对手学习，注重建立合作伙伴关系，将有利于企业整体创新活动的开展。

　　第八章财务管理：成本控制比市场拓展更有效【任说】

　　企业通过控制成本获取利润比通过开拓市场更有效。

　　未来的竞争是成本的竞争。成本控制永远不会停止，因为华为一旦不重视成本控制，就会被竞争对手超越。为了保持华为的领先地位，华为必须坚持成本控制。

　　管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就会陷入生死存亡的境地。全员动员，优化管理，减员增效，提高工资。明年产量会翻一番，但人数不一定要翻一番。

　　我们生存的唯一出路就是提高质量，降低成本，改善服务。

　　否则非常容易被国外垄断集团压垮。

　　在企业经营中，要注重成本控制和投入产出比，这是企业增强盈利能力和发展能力的关键前提。

　　企业的利润是人才创造的，企业的核心竞争力也来源于人才。因此，企业绝不能放松对人力资源的投资。

　　企业要加强预算、统计、审计管理，向管理要效益、求发展。

　　企业要加强部门之间的沟通，减少不必要的部门壁垒，促进业务流程更好的运作，有助于降低企业整体运营成本。

　　企业只有长期保持充足的现金流，才能在危机面前增强抵抗力。

　　第九章制度化管理：企业要实现流程化、制度化、规范化【任】说

　　在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，制度要先刚性，再优化，再固化。

　　企业缩小规模，就会失去竞争力，扩大规模，无法有效管理，面临死亡。管理是内因，可以努力。规模小，面临外界因素，是客观规律，很难以人的为转移

　　我们要的是成功，不是口号。有人说华为悄无声息的跑了，一点消息都没有。是不是没希望了？我们称之为“静水暗流”。水面平静，下面的水可能很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范了。

　　企业管理出现问题，一般都是因为制度化管理的不足。因此，加强制度化、数字化管理是企业走向科学管理的必由之路。

　　在实施企业制度化管理时，首先要有合理的制度，然后执行，再优化制度，最后形成企业不可分割的一部分。

　　一个好的管理者应该能够迅速发现影响企业发展的短板，实现企业的均衡发展。只有这样，企业的发展才能更加稳健。

　　企业管理的一大使命就是不断激活员工队伍，避免员工失去斗志，同时鼓励先进，鞭策落后。从这方面来说，末位淘汰制是自然规律，是企业管理中的有效规律。

　　随着企业的发展，内外部因素也会发生变化。所以管理者要长期坚持管理优化，不能放松。

　　第十章文化管理：以客户为中心，长期努力【任说】

　　企业文化表现为一系列基本的价值判断或价值主张。企业文化不是一句宣传口号，它必须根植于员工的组织、流程、制度、政策、思维方式和行为方式。

　　多年来，华为一直强调资源会枯竭，只有文化才会生生不息。

　　华为文化的特点是服务文化，必须解决谁为谁服务的问题。

　　服务的含义很广。总的来说是服务用户，但具体来说，下一个流程就是用户，你的“上帝”。你必须认真对待每一个流程和每一个用户。

　　华为意味着随时随地的高品质。

　　我们的“三个根本保证”不是预言，而是公司过去发展实践的总结。

　　这三个方面是一个铁三角，相互联系，相互支持。

　　以客户为中心是长期努力奋斗的方向；努力工作是实现以顾客为中心的手段和途径；奋斗导向的驱动力，是长期努力的活力之源，是保持以客户为中心的内在驱动力。

　　在某种程度上，华为“以客户为中心，以奋斗者为导向，坚持不懈地努力”的核心价值观适用于每一个企业。

　　企业所拥有的资源总是有限的，但企业所培养的文化意识却有着无限的潜力。因此，企业必须精心培育自己文化的土壤。

　　领导者的一个伟大使命就是把不完美的个体整合成一个完美的集体。

　　一个人的精神会决定一个人的未来；一个企业能否长期坚持努力和拼搏，最终决定了企业的未来。

　　企业的大目标会分解成具体的小目标，每个人都需要发挥“战斗英雄”的精神去做好这些小目标。企业中的每一个员工都可以制定自己的小目标，企业就会成为“英雄的公司”和“英雄的群体”，可以更进一步，更好地完成大目标。

　　随着社会发展水平的提高，人们的综合素质也在不断增强。从长远来看，员工通过自我管理来完成企业交给的任务将是一种趋势。为此，企业应该做的主要事情是集中精力增强核心竞争力。

　　第十一章资本管理：华为不上市是为了更好地服务客户【任说】

　　我们认为企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。

　　公司实行知识资本化，让每个员工把自己的一部分劳动收入转化为资本，成为企业的主人……这也是华为能在行业内赶超同行的原因之一。

　　华为的员工也是公司的主人，所以他们倾向于从长计议，不急于套现。

　　股东(资本)是贪婪的。钱应该来自顾客。如果你多敲诈客户，客户迟早会明白的。华为不上市，可以控制欲望，服务好客户，合理赚钱.某种程度上，不上市成就了华为的成功。

　　猪肥得连哼都不会哼了。科技是人才驱动的。如果一个公司上市太早，一批人就会变成百万富翁、千万富翁，工作热情下降。这对华为不好，对员工本身也不一定好。华为会慢慢成长，甚至失去团队。

　　一个优秀的企业不会为了资本而四面出击，而是会专心做好自己该做的事情。

　　真正优秀的企业，不会以单纯追求上市为目标，而是以如何更好地服务客户、提升管理水平、不断提升核心竞争力为己任。

　　适当开展员工持股，有助于完善企业的持股机制，将员工“打工仔”的地位变为“集体老板”，从而激发全体员工共同努力。

　　企业上市前要保持清醒，深刻认识到加强核心竞争力远比单纯追求上市重要。

　　第十二章灰度管理：坚持开放、妥协和灰度【任说】

　　华为的核心价值受众，很重要的一条就是开放进取.我们强调开放，多向别人学习，才能有更新的目标，真正的自省和时代的紧迫感。

　　纵观中国历史上的政治改革，虽然对中国的社会进步产生了不朽的影响，但大多数都没有达到改革者的理想。我觉得在他们的时代面前，他们的改革过于激进和僵化，突破阻力的方法过于苛刻。

　　如果他们花很长时间去练习，而不是太急太全面，结果可能会更好。

　　其实是缺少灰度的。

　　在最近的人力资源管理大纲研讨会上，我谈到了深刻理解客户、供应商和合作伙伴、竞争对手、部门之间的关系、人与人之间的关系、开放、妥协和灰度。

　　我认为任何强者都是在平衡中诞生的。

　　企业一方面要靠自己努力，另一方面要坚持开放的制度，切不可自我封闭。

　　企业管理中也有一些禁区，如任的“七大反对”观点，值得很多企业深思和借鉴。

　　自我批评是个人成长的重要途径，也是企业可持续发展的法宝。

　　正确的方向往往来自明智的妥协。企业领导者应掌握妥协的智慧。

　　 “灰度管理”是一种高层次的管理智慧，需要每个人去理解，去揣摩，去掌握。

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