如何管理和经营好项目(如何运营好一个项目)、本站经过数据分析整理出如何管理和经营好项目(如何运营好一个项目)相关信息，仅供参考！

　　运行项目的方法如下：1 .这个项目是什么，要做什么，是谁提出来的，目的是什么问题？

　　在国内很多客户还不成熟的时候，不要根据项目的名字去想象项目的目标。

　　一个名为“办公自动化”的项目，很可能在你进场一个月后，发现客户实际需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。

　　前期工作越细致，惊喜就越少，项目的风险就越小。

　　 2.谁参与了这个项目？比如投资人、特定业务利益相关者、项目完成后的运营者、技术主管等。在很多项目中，除了业主单位的复杂结构外，还会涉及到其他一些单位，如项目监理公司和业主的行业主管部门等。

　　项目经理需要知道各方人士对这个项目的想法和期望。

　　提前了解各方的意见和期望，可以帮助你在项目中遇到问题时，分析谁会在哪些方面支持你，谁会出于什么目的反对你，从而提前做好准备，团结朋友打击敌人，让事情朝着你想要的方向发展。

　　没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。作为项目经理，这句话一定要记住。

　　在基本了解了客户的情况之后，接下来的事情就是了解我们公司各方对这个项目的看法。

　　首先，高层领导重视与否，决定了在你需要资源的时候，公司是否会按照你的要求提供最强的支持。

　　领导必须口头答应。你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望。是想把项目做大还是赚钱？无论你是想做一个样板项目，还是单纯的做一些敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的策略，这个策略会直接影响到你的项目规划。

　　 4.在制定整体项目计划之前，你要粗略计算一下自己手上的资源。

　　首先，是时间。现在市场竞争激烈，很多项目往往被要求在几乎不可能的时间框架内完成。

　　对于这一点，你在制定项目的风险控制方案时要充分考虑。

　　其次是人员，根据项目预算和以往经验，粗略计算未来项目团队会有多少个角色，每个角色目前是否被公司占用，是否能被这个项目充分利用，是否需要招聘一些额外的人员，招聘的准备工作要尽早开始。

　　最后就是一些设备的准备。项目所需的大型和关键设备应尽早预订。以后不管设备有没有事，都是浪费你的时间。

　　 5.现在是时候做项目描述了。

　　一个好的项目说明书不仅要清楚地描述要做什么(主要是关于做什么，而不是怎么做)，还要说明如何彻底检查。

　　也就是说，既说明了要做什么，又让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目完成了。

　　简单来说，项目说明书描述了项目做什么，每件事做到什么程度，如何检查每一个结果。

　　 6.是时候做一个总体规划了吗？不，现在你已经知道了客户的目标和你所拥有的资源，在制定计划之前，你需要和你的经理和客户就资源进行充分的沟通。

　　因为很多资源还不清楚，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险和对资源的需求。

　　有些问题解决不了会怎么样？

　　如果资源不够，高层应该改变策略，增加这个项目的投入。

　　甚至在条件允许的情况下，有些公司会放弃这个项目。

　　总之，没有人能完成不可能的任务。如果项目经理不能尽早发现风险，那他只能是烈士。

　　 7.知道了要做什么，手里的筹码和你做这个项目的整体策略，是时候成立项目组了。

　　很多项目经理没有权利选择自己的团队成员，那就努力发挥你的影响力去寻找那些你想要的。

　　成员构成根据项目不同差别很大，很难有什么具体要求。但是，必须有精通客户业务的人。在很多小项目中，这个人就是项目经理本人，在大项目中，会提供行业专家。只有这样，我们才能在不与对方交谈的情况下与客户沟通，双方都能相互理解。

　　我经常看到的是，我们的技术人员在与客户交谈时，充满了专业术语。结果客户一头雾水，反过来又被指责不懂技术。

　　其实知道自己想做什么的客户已经是很好的客户了。不知道自己想做什么，也不知道怎么做的客户，不得不告诉你怎么做。但是，重要的是要明白，客户选择的是你，而不是你。只有和客户在一起，你才能得到报酬。冷静点。

　　对于这种需求每天都在变化的客户，你必须提前制定规则：首先统一联系人，客户指定一个人与项目组沟通。张组长和王组长你也不能说几句。如果他们不同意，你只能得罪领导。

　　所以规则要在项目一开始就定好，我的项目组只认可一个人的意见。如果有什么要求，先统一你们内部的部门，再找我谈。我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾。

　　第二，所有的需求变化都要写，记住这一点！这样有很多好处：有书面证据，以后他想改。如果你有他之前要求的证据，告诉他：你之前就这么说了。

　　方便需求变化管理，需求如何慢慢演变的历史可以一目了然，从而对客户的目的有更深入的了解。

　　对客户来说，动动嘴最方便。反正你是不花他的资源去做的，所以要求是否合理，是否符合项目目的，他是不负责任的。

　　但如果让他写书面请求并签字盖章，他会谨慎很多。而且他写东西的时候，思想会更深入，很多不合理的要求都会胎死腹中。

　　 8.现在你要面对三组人：你的领导，你的团队成员，你的客户。和这些人沟通，让他们知道你打算做什么，你想让他们什么时候做准备。这些事情将是你的主要工作。

　　既然沟通这么重要，那么事先明确沟通的原则也是非常重要的。

　　很多沟通原则都是潜规则。如果你在一个部门工作久了，适用这些规则是理所当然的。

　　但是，你现在面对的是多个部门，甚至多个单位。不把沟通规则讲清楚，以后会吃亏的。

　　下面这些事情看起来很无聊，但其实很有用：第一是规定信息的流动方式和媒介，是推还是拉。

　　推送是指项目经理会主动发布信息，无论是通过电话、邮件还是书面形式，确保信息到达每个人手中。

　　这种情况适合人少的小项目。

　　 “La”表示项目经理是一个类似的web服务器。如果你需要任何信息，问他。

　　当然，没有哪个项目经理会让自己这么累。他将通过向公共媒体发布信息来发布信息。简单的是白板，比较复杂的是项目的公共信息交互区。潜规则是，你没看就别说我没告诉你。

　　这些看似枯燥，实则涉及信息传递不完全的责任。

　　当然，这些都是一般的方法，不应该是绝对的。总的来说，主动沟通和被动获取是同时存在的，尤其是对于领导，项目经理要主动与他们沟通。

　　第二个问题是证件问题。许多人害怕写文档，但是项目经理必须牢记“好的记忆胜过糟糕的写作”这个真理

　　有时候是有道理的。为什么看不出来？因为没有证据。

　　所以项目经理要跟客户说清楚，有些文件一定要在一开始就签字，比如项目经理的项目日志，至少每周都要客户签字。另外，凡是达成共识的事情，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文件，双方签字，这样以后出现争议的时候，就有据可查了。

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