人才梯队建设方案ppt(人才梯队管理方案)、本站经过数据分析整理出人才梯队建设方案ppt(人才梯队管理方案)相关信息，仅供参考！

　　一.目的

　　并建立和完善公司的人才培养机制。通过制定有效的选拔接班人和关键岗位后备人才的计划，合理挖掘和培养后备人才，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力支持。

　　二。原则

　　 (1)长期发展和可持续发展的原则。后备管理人才的培养采用阶段性培养模式，通过培训、绩效考核、工作实践等方式，使他们有机会获得更高的待遇和更多的成长机会。

　　 (2)个人发展与公司发展相结合的原则。根据不同专业不同岗位的特点，通过设计差异化的人才成长通道，实现个人与公司的同步发展。

　　 (3)员工认同、企业认同、供大于求原则。有良好的职业道德，工作表现突出，优中选优。

　　三、人才培养目标

　　坚持“专业训练和综合训练”并举。专业型是指在工程、金融等专业领域具有较高技术水平的人才，综合管理型人才是指在本部门或工作领域知识全面、管理水平较高的人才。

　　四。组织形式

　　 (1)成立人才培养建设领导小组，负责指导和实施后备人才培养工作。

　　团队领导：XXX

　　副组长：XXX

　　团队成员：XXX，XXX

　　 (2)各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步选择和人才培养计划的具体实施。人事部门作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，制定人才选拔标准和程序，确定培养对象，统筹安排培养计划。

　　五、人才梯队建设的意义

　　所谓人才梯队建设，就是在当前人才正在发挥作用的时候，培养这一批人才的接班人，以备不时之需，也就是做好人才的储备，在这一批人才发生变化的时候，能够得到及时的补充和替换，而这一批接班人的接班人也在培养或锻炼，从而形成不同层次的人才，仿佛站在一个有高有低的梯子上，形象地称之为梯队。

　　不及物动词选拔接班人和关键岗位后备人才

　　 1.关键岗位接班人和后备人才的定义(1)关键岗位接班人

　　关键岗位是指对公司生产经营管理的稳定运行和公司效益的增长起重要作用的岗位。包括中层及以上管理人员和业务骨干。

　　 (2)储备人才

　　后备人才主要是指一些具有培养潜力，能够替代部分中间岗位，因未来发展变化而被各部门储备的人才。

　　 2.选拔条件(1)知识、经验和工作业绩

　　知识全面，经验丰富，业绩突出，综合素质强，服务大众的能力强。

　　 (2)关键资格的评定

　　在每个职位上，都有一些人比其他人做得更好。表现好的人和表现一般的人采取不同的工作方式。高绩效者之所以能够采用不同的工作方式，是因为他们具有一些常人所不具备的特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。

　　十二项关键资格：

　　 :沟通能力；

　　 :分析判断能力；

　　计划和组织能力；

　　 :管理和控制能力；

　　 :适应性；

　　 :执行力；

　　 :创新能力；

　　领导力

　　 :决心；

　　 :人际交往能力；

　　 :团队合作能力；

　　 :承压能力。

　　 (3)综合素质的潜力

　　 :人格特征(主要评价指标)

　　 :职业倾向(主要评价指标)

　　 :综合能力(主要评价指标)

　　 :心理测验(辅助评价指标)

　　 3.选择工具

　　 (1)个人材料分析基本情况；

　　 (2)通过问卷、访谈等形式对关键资质进行分析；

　　 (3)可以借助测试软件评估综合素质和潜力。

　　 4.选择规则

　　 (1)人才盘点，确定关键岗位：

　　根据各部门的工作需要

　　根据人才盘点结果，对后备人才进行选拔和测评，测评合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

　　 :目前各部门对应的关键岗位的在职人员将初步确定该岗位的后备人员。没有合适人选的，上报并说明理由，由人事行政部推荐人选。

　　 :经相应部门负责人初审后，提交人才培养领导小组审批。

　　 :每个关键岗位的接班人都要选一到两个候选人。如果公司内部没有合适的人选，可以考虑对外招聘储备。

　　七。培养关键岗位的接班人和后备人才

　　 1.在职教练人才梯队建设计划实行导师制、专业领航员、岗位自学三种培养方式。

　　 (1)导师制

　　每位导师培养1-2名后备人才。导师不仅要做好后备人才的教学工作，还要关心后备人才的生活。具体来说：

　　 :一对一辅导形式。选择一对一的模式，是因为担任导师的员工都是优秀的员工，本身工作任务就很重。导师太多的话，会出现影响导师工作或者辅导效果的情况。

　　 :导师要给导师做一个规划。导师在制定辅导计划前，应与后备人员进行沟通，了解其知识结构、发展经历、特长及个人发展意向等。并根据沟通结果为储备人员制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。

　　导师和后备人才之间要经常交流。只有通过导师与后备人才的定期沟通，导师才能了解后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑能够得到及时解决。沟通也有助于加深相互了解，营造良好的部门氛围。

　　 :评估。咨询的有效性需要通过评估和反馈来体现。辅导期结束时，有写工作总结、汇报工作、反馈评估辅导效果等活动。

　　 (2)专业导航员

　　建立公司员工职业生涯规划体系，公司高层领导定期与待培训人才进行一对一沟通，帮助人才有明确的职业发展方向。

　　 (3)岗位自学

　　员工在当前工作岗位上要积极加强学习，业余时间可以参加有针对性的岗位技能培训。

　　 2.在职培训公司将根据年度培训需求对员工实施各种培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，每年培训时间不得少于十天。

　　 3.轮岗培训(1)轮岗的对象和目的

　　轮岗主要针对具有培训潜力的中高层干部和管理骨干，目的是为公司培养综合能力强的复合型人才。

　　 (2)旋转周期

　　原则上，轮换期一般分为三个月、半年和一年，根据实际情况确定。

　　 (3)轮换比率(每年)

　　中高层干部的轮岗由公司根据人力资源规划的要求决定。其他岗位：如管理、技术、营销人员不低于20%；财务轮换比例单独列出；50%以上的后备人才。

　　 (4)轮换与晋升的关系

　　所有后备人才只有经过两个及以上的岗位，才能晋升为中层干部(特殊工作人员除外)。

　　 (5)轮换审批

　　、内部轮岗：由各部门审批，并报人事行政部备案；

　　 :财务系统人员轮岗：部门方案由人事行政部审批。

　　 :中高级干部和专业技术干部轮岗：各部门提出方案，经人事行政部审核，报总经理批准。

　　 (6)轮岗人员管理

　　 :岗位轮换的人员编制仍属于th

　　 :所有轮岗人员定期向原部门的直接上级(指导老师)和人事行政部提交工作总结，人事行政部有专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，了解轮岗人员在新岗位上的思想动态和工作状态。

　　八、具体实施要求

　　它分以下四个阶段实施：

　　 1.准备阶段(一周)

　　成立相应的组织机构，明确职责和分工。

　　 2.人才盘点阶段(一个月)

　　明确关键岗位和岗位要求，清理现有人员配备情况。

　　 3.关键岗位接班人和后备人才选拔阶段(一个月)

　　根据各关键岗位的要求，按选拔程序提交和审核接班人和后备人才名单，建立人才库。

　　 4.制定培训计划(半个月)

　　根据培训岗位的胜任力模型(包括知识、技能、能力等。岗位所需)，人事行政部将结合培训人员素质现状，制定有针对性的培训学习计划。

　　例如：质量经理岗位标准化培训课程：

　　 5.培训计划的组织和实施(年度工作)

　　各部门领导负责组织实施，行政人事部配合，并要求做好每个方案实施后的效果评估。

　　 6.年度总结

　　每年12月31日前，总结过去一年的人才梯队建设工作，提出后备人才晋升和变动计划及下一年工作计划。

　　九。评估和评价

　　 1.评估对象

　　以每个部门为考核单位。

　　 2.评估周期

　　考核期为一年。

　　 3.评估内容

　　考核内容主要包括：后备人才选拔培养、轮岗计划执行情况、计划执行情况、人员培训相对数量等。具体考核办法、指标和奖励办法由人事行政部门另行制定。

　　 4.人事培训负责人

　　中高层部门负责人作为人才培养对象的相关负责人，有义务对本部门的人才培养对象进行指导。未能培养出合格接班人的中高层干部，不得晋升更高职务，人员培养对象的绩效考核结果影响部门负责人的绩效考核结果。

　　 5.评价结果

　　 (1)作为年度考核的重要内容，对各部门和关键岗位在职人员后备人才建设的考核占年度考核权重的5%。

　　 (2)后备人才综合评价结果为“优秀”的，优先考虑晋升和培养机会；评价结果为“满意”的，可给予适当的培训和轮岗机会，帮助其提高能力；评估结果为“差”的，取消后备人才资格，撤回后备人才培养计划，重新选拔。

　　 (3)后备人才的晋升包括工资等级的提高和职位的晋升。

　　十.淘汰和晋升

　　 1.目的

　　通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理者能上能下的用人机制，优化公司管理团队的素质。

　　 2.淘汰和晋升的比例

　　中高级干部每年淘汰比例5-10%，后备人才每年晋升比例20%左右。

　　 3.晋升条件

　　参照公司人力资源管理的其他相关制度。

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