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　　本文来自微信微信官方账号：王志远(ID: Z 201440)，作者为王志远，头像来自视觉中国。

　　商学院每年都要听很多大大小小的课程，但结果总是不尽如人意；有时候我还在深思，是老师讲的太复杂还是他自己理解能力太差？不得不说，市场洞察的课在传统老师的课堂上是枯燥的，因为它通常一上来就是“案例拆解方法论的工具”；然后，解释了如何显示市场洞察的结果。

　　但是要知道，在实战中，是反着进行的。我们之所以带着问题去上课，然后尝试收集数据，已经达到了我们的目的。但很多导师习惯先做“宏观”，瞬间让大脑更熵更乱。我该怎么办？

　　首先，我们为什么需要洞察力？准确的说，需要“基地”后续的客户细分、目标客户选择、定位和品牌营销组合，换句话说；基于这些品牌，我们可以着眼于机会，制定“战术打法”。

　　所以，洞察对于小公司来说，无非就是准确性的问题。但是发展到一定时期就不一样了。对于B公司来说，洞察充当“第一侦察兵”，用于部署兵力；但往往过于学术性，不够深入，决策缺乏有力支撑。我该怎么办？

　　致远认为，顿悟不是一种思维，而是一种结构化的方式。只要掌握了整体框架，再辅以分工，难度就会相对降低。

　　第一，作为洞察力的错误分析

　　大家都有真知灼见，只是大小不一。

　　比如我们小时候跟着父母去市场买菜。大人们通常会在市场上快速走动，了解今天所谓的摊位在卖什么，每个摊位的价格是多少？然后开始选择不同的摊位讨价还价。

　　或者说：买车的时候，我们会习惯打开相关的评测平台或者应用软件，看看几款心仪的车的性能、配置、价格、用户口碑。等心理逐渐锁定两三款，再去4S店实地考察，砍价一手价格再做决定。

　　所以，不管你想不想做，市场洞察其实是自然而然发生的事情，只是深度和专业性是否到位。

　　那么，我们真的需要洞察力吗？众所周知，苹果联合创始人史蒂夫乔布斯不太喜欢市场调研；并在发布会上回答用户提问，声称“如果亨利福特在发明汽车之前做过市场调查，他得到的答案一定是大家都想买一辆更好的马车”。

　　事实上，苹果和三星之间的一场诉讼的曝光文件显示，苹果单方面对不同国家的消费者购买iPhone的原因进行了研究。

　　海捞创始人张勇在创业前没有经过“市场洞察”这一步，就做出了客户选择、产品定价、服务和销售渠道等关键决策。这会让很多人误以为我们可以不需要洞察力，这显然是一种错误的认知。他们多年的积累和对细分行业的深刻理解，可能只是这些“方法论”没有结构化的发表。

　　从这个角度来说，作为营销专业人士，我们工作的价值在于学会如何“使用工具”和“结构”进行调研，根据公司的业务需求，按月、按季度、按年进行调研，从而帮助高层提高品牌在市场中的地位和决策的准确性和杀伤力。

　　为什么我们做那么多分析报告，总觉得自己对行业没有太多的洞察力？究其原因，在于人们对“分析”和“洞察”理解的认知偏差。准确的说，前者是了解现状，后者是预见未来。

　　分析是探讨业务要素是什么，它们是如何相互作用的，如产品链分析，业务要素的中下游关系或标杆企业研究，及其产品、客户和市场。

　　洞察是抓住关键要素，通过要素的演化趋势预测未来。比如从消费者的角度来看，支付的“便捷性”是关键因素，从过去的现金、信用卡、二维码甚至未来的生物支付、人脸识别；从传统媒体到虚拟媒体再到无媒体，越来越方便。

　　那么我们如何才能拥有有效的洞察力呢？深远总结有三大前提，分别是：1)找到先行指标，2)超越自我，3)判断周期。

　　找到领先指标。

　　在我看来，一份报告或文件的滞后指标可以帮助团队了解过去，而领先指标可以帮助我们预测未来。你能多快找到行业细分中最关键的“领先指标”，就意味着你的分析能力有多强。

　　寻找关键指标的核心在于“了解细分行业的第一原理”；埃隆马斯克(Elon musk)曾在公共会议的论坛上发表声明：

　　很重要的一点是，我们要用第一性原理而不是比较思维来思考；生活中大多数人都喜欢比较，我们习惯于为自己做过或正在做的事情“再去一次”。这样的开发结果只能产生细微的迭代。

　　第一性思维注重从物理的角度看世界，一层一层地推过“核心”的表象，再从核心往上走。

　　他做电池的时候也通常用这种方法，把电池组拆分成最基本的原材料；碳、镍、铝、其他分离的聚合物等。然后每个部分迭代，最后电池的价格从600美元/千瓦时提高到80美元/千瓦时。

　　试想一下，如果马斯克开始研究竞争对手，可能会被拿走，而电池组件是关键要素，大大降低了“高级指标”的成本。

　　跳出来看看自己。

　　日本有一家书店叫“咲夜书店”。如果你以为只是传统书店，那就大错特错了。创始人Tsunami Tsusho曾公开声明：

　　 “传统书店的问题是他们自己卖书”；在我看来，卖书不仅仅是指里面的内容，而是所表达的某种生活方式。

　　我认为其强大的经营策略在于“跳出自己，审视自己”。跨界的差异化视角，让人在书店里度过一段时间，按照书中倡导的方式生活。

　　星巴克在逻辑上也差不多，不只是卖咖啡，而是卖家和办公室之间的“第三场景”。在这个空间里，你可以很容易地与朋友和伙伴交流。同样，小米公司一开始也是跳出自己来看自己。坐标系围绕“以用户需求为中心”，从手机到全方位生态发展。

　　周期判断

　　周期长是自上而下的表现。在子行业中，包括总量增长率、市场集中度、资本热度、竞争程度、市场容量、利润率、技术成熟度七个方面。一般有四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期；准确地说，“一个行业的生命周期是由行业规模的变化和竞争的激烈程度决定的”。

　　在创业阶段，行业的容量很小，消费者还处于被教育的阶段，对产品缺乏了解。单个企业的销量也小，不足以弥补前期产品研发和市场开拓所产生的费用。技术发展方向不明确，亏损类型可能较大。

　　成长期产品模式逐渐被大众认可，竞争对手逐渐涌现，市场需求快速增长；借助资本，销售规模和利润率高，对用户的新增补贴力度也比较大。比如早些年，社交电商之后，社区团购爆发了两次，十家俱乐部，吃货聚会，紧接着就是百家的崛起。

　　成熟期相对饱和，产品技术成型竞争激烈；行业平均利润更低，竞争对手进入彼此的细分市场，争夺核心竞争力(资金、用户规模)。

　　衰退时期，一般行业在保持了一段成熟期后，产品和技术逐渐开始老化，新产品和新技术开始出现，原有产品的市场份额逐渐萎缩，部分企业开始退出行业。

　　基于这个大前提，我们来思考用什么样的工具来帮助企业做数据分析和结果展现。相应的

　　 1)宏观环境洞察，2)行业洞察，3)竞争对手洞察，4)目标客户洞察；然后结合数据收集的结果，基本上就能知道的更多，玩的更准。

　　二、宏观环境的PEST分析

　　这四个都有专业和经典的工具支持。具体来说，有五种经典而实用的市场模式，即：

　　 1)PEST，2)五种力量模型，3)SWOT模型，4)竞争者模型，5)人物角色。

　　这些模型在不同的时代都出现过，你可以在很多地方找到，但都是零散的。我在商学院学习和工作的经历告诉我，他们都扮演着不同的角色，我们需要把他们串联起来，才能把握“宏观环境、行业、竞争对手、目标客户”的四维全景。

　　换句话说，这些模型实际上提供了一个思考和组织相关信息和数据的结构和框架，尤其是在B端公司的营销策略或“营销计划”中。如果把这些模型都梳理呈现出来，洞察部分基本可以完成，而且非常专业，结构化。

　　为了快速理解每个模型的精髓，我会在每个模块中填写一个“简化”的案例，你也可以跟着葫芦画瓢入门。

　　 PEST模型是由美国学者Johnson G和Scholes K于1999年提出的。主要用于分析世界和国家的宏观环境，涵盖政治和政策、经济和产业、社会和消费者、产品四个方面。简单来说，PEST会告诉我们，在现在和未来的宏观环境下，有哪些业务适合我们。

　　首先，明确企业组织的内外部环境因素分析不是一个人的事，而是一个系统工程。这里你可能会问，外部环境因素那么多，应该从哪里入手呢？为了方便理解，致远做了一个表格，每个细分可能包含很多。

　　例如，政治包括环境制度、税收、国际贸易合同法和劳动法竞争规则。很多吗？

　　对于中小企业：国家的政策导向是什么，未来五年的发展如何？这些制度都体现了国家的意志，国家的意志就是“政策红利”。

　　比如国家鼓励企业自主R&D和创新，2019年首次在科技创新板上市就是一个明显的风向标，符合发展需要。当然，在战略之下，“人才引进、资金政策、税收都会倾斜”也包括在内。

　　结合自己应该做哪些积极的思考？如果用点线面的思维来表达，我们在做一个产品的时候，可能只是从某一个点开始，但是我们要想清楚，它是附着在哪个面上的？这张脸和谁竞争，怎么展开？这是哪个经济体，目前是快速崛起还是快速下沉？

　　比如2015年开始的在线教育学科辅导，2017年在中国市场经历了一场成熟的战争。PEST模型分析告诉我们，国家在政策上鼓励发展，市场有相关法律法规；在线经济学科辅导在国内已经达到千亿规模，而且因为长期的区域发展，一二线城市以外的学生缺乏优质的教育资源。

　　同时，社会潮流和消费习惯，家长也认可“在线学习”的质量和效果；论技术一对一直播，VR技术进入教育领域，产品不成熟，有发展空间。

　　 PEST在实际工作中更多的是被战略部门或咨询部门使用，作为分析师可能接触不到，但从执行的角度来看是一项琐碎而长期的工作；注意关心和“关键信息的筛选”。这种模式的最终结果是调整企业的方向，优化规划，从而保证发展与外部环境因素的变化相协调。

　　三。波特的五种力量分析行业

　　它是由五力模型的迈克尔波特在20世纪80年代提出的。这个工具主要认为有五种力量决定着行业的规模和竞争程度，这五种力量共同影响着行业的吸引力和现有企业的竞争战略决策。

　　这五种力量是：1)同行业现有竞争者的竞争力，2)潜在竞争者的进入能力，3)替代品的威胁，4)供应商的能力，5)买方的议价能力；

　　简单来说，五力模型可以让我们看清行业内的生存空间、机会和危险；同时，判断谁是未来的主要竞争对手，这个对手在哪里会让你难以招架，也显得尤为重要。

　　很多朋友都能理解工具的字面意思，那么如何才能有效的在五行中有针对性的去查，去找关键信息呢？智慧按照十字形排列维度简单梳理一下：

　　中间元素是行业内的竞争对手，竖排是广义的“竞争”，横排是供应链的关系；新进入者和替代者的威胁可以从竞争的角度来分析。从供应链的角度，可以分析卖家和买家的议价能力。通过这两个维度，可以把握行业的情况。供应链的左边是上游，右边是下游。越往下游，离客户越近。

　　先说同行竞争和进入者：顾名思义，现有垂直赛道有哪些选手，一一列举；后来者主要分为“势，跟风”两种。观察维度包括：1)品牌规模、2)产量差异、3)资金状况、4)销售渠道、5)政府行为和政策、6)其他成本劣势(如商业秘密、供销关系)等。

　　其中一些障碍是很难通过复制或模仿来突破的。如果企业(潜在型)有望进入，相对的报复行动可能相对较小；一般来说，巨头是生态布局需要的，这是不可避免的，很多都是资本支持的。如果是跟风，一般说明某种元素是“不可替代的”；比如早些年的垂直电商平台，已经积累了几十年的供应链或者用户群体。

　　其次，买家的能力有两个维度：1)重要客户的数量，2)买家的总用户规模。这两个方面相对于企业总量的比重，对于“成本领先的规模战略”或“集中度战略”有重要的参考指导意义。前者是亚马逊、天猫、JD.COM；后者纯粹而美好，比如分平台如得物、河狸之家，或者B端SAAS、ERP等公司也是最明显的。

　　再者，取代威胁壁垒，主要考虑：1)两个不同的产业是否会产生产品的相互替代，2)是否具有竞争性或互补性；3)替代公司的侵入，现有公司是否有应急方案，4)替代品的竞争强度。

　　例如，杨明宇的扒鸡在中国市场上很难被麦当劳、肯德基和汉堡王取代。被誉为餐饮“三巨头”，与沙县小吃、兰州拉面并列，是具有特色的简单方便食品。一方面黄焖鸡味道独特，一方面价格不高，另一方面当地餐饮有中国特色。

　　然而，我们不得不正视它。从国内市场的广阔来看，快餐的替代品有很多，米线、小面等，只要吃饱肚子的用户都可以接受。

　　最后，供应链能力包括：1)供应能力，2)重要供应量，3)供应商零部件或原材料的重要性。换句话说，供应商的议价能力会影响行业的竞争程度。他们可以改变产品的价格和质量，并开辟新的服务来影响行业。如果供应商的集中化程度高，产品差异化程度高，转换成本高，其议价能力就会增强。

　　比如快餐业，供应商主要包括原料供应商、产品加工设备、包装材料、装修材料、店面和使用设备。以扒鸡为例，为什么市场上有很多模仿者，但味道却没有杨明宇的好？原因是供应商的议价能力有限。壁垒是原料“酱”已经获得出口认证，所以真正的核心竞争力不会受到任何商家的影响。

　　波特五种力量的最终结果是相应的模块计算出

　　相对来说，SWOT模型比较知名，就是态势分析也叫矩阵图思维。20世纪80年代初，由美国旧金山大学管理学教授HeinzWeihrich提出。它主要用于分析竞争对手和自己的优势、劣势、机会和挑战。

　　它是从劣势、优势、机会和威胁四个角度分析企业及其业务环境的框架。两个轴分别是内因、外因和正负，四个象限相交形成SWOT。

　　比如里面加正元素形成的象限叫“优势”；外部消极因素形成的象限称为“消极”，外部积极因素形成的象限称为机遇，外部消极因素形成的象限称为威胁。

　　好处是两轴结合，可以让环境易于理解，直观呈现。这种模式的目的是：1)利用自身的某种优势，在市场中抓住某种机会；2)一旦某个劣势在市场上叠加上某个威胁，就会给公司致命的打击，需要我们提前警惕。

　　很多人在使用SWOT模型时会遇到每个模块“问什么类型”的问题。比如我要从几个维度来参考优势；缺点是什么？填多了怕抓不住重点，填少了怕分析不出来怎么办？

　　 SWOT分析大概有七个步骤：1)找到主要问题进行分析，2)优势/劣势分析，3)机会/威胁分析，4)重新定义内部目标，5)执行方向，6)沙盘演练，7)执行。

　　对应这一步，致远盘点大概有这28个问题供参考。当然也可以灵活分配。这种模式不仅可以用来洞察市场，也是个人职业规划的不错选择。在我们看清了“外部的机会和威胁”和“内部的优势和劣势”之后，我们并不一定要在四个方面都做到最好。核心是发挥我们的优势，及时弥补我们的劣势。

　　动词（verb的缩写）竞争对手模型和用户画像

　　在致远看来，竞争对手模型是波特五力竞争对手的细化部分，可以让你直接鸟瞰竞争对手、间接竞争对手和替代品、渗透者。

　　我们把竞争对手的品牌logos放在每个品类里，让市场上的玩家一目了然。谁在和谁竞争，哪些是间接的，哪些不是竞争但是可以替代我们，还有很重要的一点，未来谁(BAT，TMD)有潜力进入。

　　他们会在M&A投资还是“内部孵化”？简单来说，这个模型可以让我们清楚地看到哪些竞争对手在近距离和远距离。

　　比如2017年在线学科辅导行业竞争对手的模型分析告诉我们，在线学科一对一赛道“直接竞争对手”蜂拥而至，有掌门1对1、海风、昂立教育等10多个品牌。而且，一批“间接竞争对手”、“替代者”、“渗透者”正在虎视眈眈。几乎所有品牌都在快速融资，快速扩大规模，甚至在2017-2019年推出星球大战。

　　如果你看2020年的结果，会很惊讶，很多品牌会倒闭。一对一，猿辅导，高图新东方赢了。

　　寻找“目标客户”的用户画像模型：准确意义上的用户画像模型是一种产品，是运营商从用户群体中抽象出来的典型用户，其复杂性在于全面性和颗粒性；简单在于主要定位。

　　一般来说有三个维度：1)信息画像，2)行为画像，3)群体画像。

　　信息画像：用户的基本信息，属于静态数据，如(性别、收入、地区、婚姻状况、家庭、职业、资产、消费水平)。

　　画像：即用户在产品中的上网行为，也称动态数据，如流量习惯、访问时间、使用频率、消费记录、喜欢和偏好、行为轨迹等。如果做单一品牌，一般这些数据可以来自平台；b端客户往往来自白皮书行业报告。

　　群体画像：细分用户群体，根据产品业务需求对具有共同业务特征的用户进行标签化，聚合标签划分群体画像。

　　最后强调一下，有以上五款基本就够了。当然，洞察是无止境的，这是一个非常深刻和广阔的领域，有很多工具和方法论来探索细分的领域。如顾客满意度、顾客对新产品概念和功能的接受程度、产品包装偏好等。

　　但是从公司的角度来说，我们可能做不到这么细致，这也是为什么市场上有很多本土的专业研究工作，而且他们更专业。

　　不及物动词数据收集和整理

　　模型只是入门的基础，关键因素是数据的选取。填充到五个洞察模型中的数据是如何收集的？其实有点费力，也有点困难。在商学院，数据收集是最冷门的学习内容。相对来说，人们还是愿意学习策略的，他们可能会觉得这些板块更有活力，更有趣。

　　大家有没有注意到今年的市场调研报告里有很多白皮书？无论是来自顶级咨询公司(麦肯锡、安永、德勤)还是知名智库，内容不仅涵盖国内外经济发展趋势，还有调查和客户消费习惯、行为预测，可以说是“百花齐放”。

　　首先，我们来定义数据。我把它分为两类：1)一手资料，2)二手资料。

　　原始数据通常来自原始数据，原始数据是指通过访谈、询问、问卷、测量等方式直接获得的信息。一般有“定性调查”和“定量调查”两种。前一种方法主要是一对一的深度访谈，或者几个专家坐在一起讨论；后者是通过自身向消费者发送结构化的“问卷”。

　　通常，人们用“定性调查”来探索未知和深度，然后用“定量调查”来量化和表达定性调查的结果。这类公司一般用于大公司孵化“新业务”，在用户基数较大的基础上容易操作，如美团、字节跳动等，仅供小公司参考。

　　其次，二手数据：我把各种(饼状图、图表、白皮书)都叫二手。虽然是通过分析师和行业专家沟通获得的信息融合的结果，但准确度只能说是宽泛的参考。

　　市场上头部公司的洞察报告可以帮助企业完成70%以上的洞察，因为相同或相似目标客户的相关数据可以在很多过去的行业资料或公司内部资料中找到。

　　虽然我们可以从前人收集的统计数据中找到一些想要的数据，但是如果涉及到“新问题”(比如新产品的接受度)，二手数据就无法满足我们的需求。

　　再者，市场上的报道大多价值不高，因为：1)品牌的商业号召力是存在的，虽然失去了第三方的权威；2)写得快的报告写得快，不用深挖就能得出结论。

　　如果需要洞察数据作为策略支持，那么专业的研究公司在研究方法、样本采集、模型应用上都是相对不错的选择。如果只是为了营销参考，其实一些新锐公司和圈子里出来的报告都还不错。有接近当前时代的专家和成型方法论，至少名词不多。

　　总而言之：

　　在目前信息量巨大、公众焦虑的情况下，市场从业者应该更加理性，实时更新自己的知识库，保持对外界的敏感，从多维度的角度进行求证，形成自己的见解后再做决策。

　　市场洞察是营销的起点，是营销管理的八大模块之一。五款车型有更大的细分拆卸空间；对于C轮公司来说，掌握这个结构就足够了。洞察的本质是没有止境的，是让我们知道的更多，玩的更准！日复一日，月复一月，年复一年，永无止境。

　　本文来自微信微信官方账号：王志远(ID: Z201440)，作者：王志远

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