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　　便利店需要年轻化，数字化。

　　作者

　　赵小妹

　　便利店是一个非常成熟和确定的业务。即使在当今中国的便利店行业，每家店都在努力打造自己的特色产品和场景功能。但仍然不改变便利店整体的价值构建和运营环节，具有高类型和确定性的特点。

　　这使得便利店演变成几种商业价值偏向：有的注重选址的精益求精，有的注重产品开发的不断创新，有的注重区域覆盖的体量扩张，有的注重技术迭代带来的对门店端的强势控制。

　　但是，便利店业务理论上告诉我们，一个企业其实是可以容忍上述所有价值偏差的。至少同时达到所有选项的优秀品质，突出其中一项能力。在保留便利店业态结构价值的前提下，最终目的是提高门店的销售力和服务质量。并回归到成本和效率的商业基本面，得到前端门店的成本优化和效率升级以及便利店的后端标准和管理。

　　华东地区便利店领导品牌全家正在努力实现上述便利店价值升级目标。华东也是中国便利店最大的市场。

　　他是林氏家族的CEO，这一点并不隐瞒。在CCFA(中国连锁经营协会)2020 (Xi安)便利店大会上，他也敞开心扉，分享了这两年全家的变化和升级。这一套改变和升级，全家在“赋能减负，与伙伴共同成长”中落地。

　　图为家族CEO林

　　大家都知道全家是便利店企业，80%以上都是加盟店。自然全家都会提升店铺价值，追溯过去。重点是如何将便利店成熟的加盟体系提升到更高、更先进的水平。

　　市场在变，便利店也在变。

　　稍微了解全家的人都知道，全家是一家非常擅长开发包括生鲜在内的全系列产品的企业。算上mainland China的日式便利店品牌，就算是三家日式便利店，全家的门店数量和产品开发能力都是领先的(2800多家)。

　　全家也是会员体验突出的便利店企业。各种累计积分福利，各种会员日大礼包，各种会员特权价格(尤其是派克咖啡)，给会员带来不同于其他便利店的独特粘性和购买体验。

　　换句话说，全家属于一个明星便利店品牌，有很多独特的优势。但很可能是全家都有很强的发展风险意识，充分相信便利店这种高度成熟且具有确定性的行业仍然存在“进或退”的发展风险。

　　不进则退。在任何行业都是有效的王者。就像进化的方向改变一样，会有针对外部变化的调整和优化，也会有内部的进化和变化。尤其是内部，所有的改变最终都是为了让自己变得更好，让客户感觉更好。

　　更具体的说，我们需要全家加盟式的管理体系，把内部变革的终极能力放在加盟商身上。3354与家庭成员联系最频繁、最直接的前台单位。

　　认为全家原有的加盟管理体系，面对近期B端管理模式和C端消费环境的变化，存在能力(培训)传递滞后、信息(运营)流通屏蔽、标准(管理)单向构建等问题。

　　当然，完善加盟模式的更大前提是便利店自身经营模式和社会环境的变化，这就需要更精准的能力匹配。

　　首先，加盟模式是便利店发展的基础。便利店，本地化程度高，业态小，必然需要加盟商的参与才能扩大发展。只有一个完善的加盟模式，才能让全家做好中后台系统的资源和能力

　　但是便利店真的是一个讲究高度精细化运营的行业。这种高度C端的业务，业内自嘲是“捡硬币”的微利业务。B端与品牌加盟商合作管理关系的稳定，要求“拾币”业务变得更稳定、更高效、更赚钱。

　　具体来说，围绕上述诉求，全家将其整体解决方案概括为“三个系统、两个工具”。三大体系，包括加盟体系、培训体系和运营体系。

　　这个方案很前端，从加盟商招员工就开始参与了。为全家加盟商提供招聘平台，直接协助招聘过程。比如林，今年疫情期间，全家提供了12000份简历，供加盟商挑选需要的人才。

　　然后就是培训体系。采用全家学徒制的OJT培训(在职培训)，实行年度考核制度。年审制是指从最基本的咖啡机清洗到其他操作流程的年审，考核结果会更新到员工简历中。通过这个标准化的过程，可以跟踪每个员工的资格和专业水平。也就是说，全店员工每年都要“复试”一次，确保每个员工的能力可靠，即时知晓。

　　最后是针对操作系统的变化。我们知道便利店的门店运营是指在门店场景中直接与顾客进行的所有交互和服务行为。按林的原话：“我们自己谈流程管理的时候，常常会问自己做了没有，做了没有，做的好不好，留不留下？”我们如何在这样一个连续的过程中授权？从无知到了解，从了解到精致，从精致到简单。这是全家团队和加盟伙伴要加强的。"

　　全家的两个工具，整合成刚才说的三个系统。具体来说，数字化工具不仅升级加盟和运营系统，包括培训系统，而且充分利用数字化工具提高加盟员工的业务技能和方法到达率。

　　总之，任何需要数据和工具的地方，都是为了赋能加盟商，减轻加盟商的负担。

　　图为全家专柜。

　　其中，分析运营数据的系统是“家庭管家”，通过“人、货、市场、时间”四个纬度指导门店运营。“人”是通过分析会员的消费来调节商品；“商品”是指不同店铺的常规商品、新品或重点促销商品的横向比较，从商品层面分析各个店铺的销售情况；“市场”指商铺分布的九个商业区；“时间”是指不同时期的销售情况。

　　 “家庭管家”会把这些路口形成的有效管理数据交给加盟商。

　　全家还用系统工具简化了整个运营管理流程。比如它的SQC管理即时上线，让运营管理相关的事情都可见；CCTV(监控视频)可以从手机APP远程监控；当门店缺人或者特殊情况发生时，线上工具会自动形成派单提醒。

　　比如全店几乎有上万台制冷设备，这些机器每台都装有传感器，让每个加盟商实时了解温度，保证食品安全。从社会环境的变化来看，整个大商业社会的科技发展越来越强，逐渐可以将越来越多的技术工具引入零售业。

　　图为家庭自助收银机。

　　随着90后、00后消费者的崛起，客户的心态和消费偏好发生了很大的变化。再加上社会环境的变化带来的成本和管理效率的变化，必然会改变整个家族在中后端的业务体系。一切都在激励全家目前做出以下改变：familymart仍然是最有经验、最有效率、最能适应市场变化的。

　　加盟体系的升级和加盟商能力的进化是这次家族改革的核心点。在某种程度上，整个家庭提出了一个系统

　　相对于以前从高层到基层的单方面指导，全家人把它变成了“双向沟通”，把实际操作中的很大一部分决策权交给了一线员工。把林比作：让听到枪声的人做决定。

　　具体操作方式是全家人搭建一个内部学习平台“e校”。每个员工都可以把商品管理、经营策略、营销方案等类似课程内容的心得制作出来，上传到平台，与其他加盟伙伴进行互动。

　　全家也想在平台上培养自己的“大V”KOL，他们的总部团队也会从平台上学习一些东西。这个全家内部的大V体系，值得多说一点。一般来说，企业还是按照层级关系一步一步传递业务指令。而便利店，在C端与顾客高度连接，必然会带来大量的一线变化和反馈。按照以往的信息收集和反馈机制，不仅缺乏效率，信息传递也存在误差。总之，全家要让客户体验强的员工把一线的变化顺利反馈到总部。

　　还有，这个类似UGC社区的平台，对越来越多的90后、90后店长非常友好。可能这些人习惯了分享小红书等社区，在工作中有自己的交流平台，既满足了表达和寻求认同的欲望，也增加了这些年轻人与品牌之间的粘性。

　　吸收一线年轻员工的想法也是为了让便利店品牌保持年轻。正如林举了一个例子：“我没有研发产品的决策权。有时候他们会问我这个盒饭好吃不好吃。我说消费者觉得好吃，我觉得不好吃。因为现在95、00后的消费者占家庭总消费的一半以上，我说好吃，这群年轻消费者未必觉得好吃。”

　　年轻化也是便利店的整个行业发展使命。数字化自然是便利店整体升级的未来趋势。近年来，数字化已经成为零售业的标准，全家甚至把这种基于互联网的标准带到了员工的培训中。

　　具体来说，全家为新进基层员工准备了27张学习培训图，类似过关的游戏。一关过后，他们会晋级下一关。同时，全家还提供了长图、短视频、H5的互动学习，针对不同的问题，比如食品安全、常规商品、新品和促销，甚至如何卖出一杯咖啡。

　　图为全家店员制作帕克咖啡。

　　这些问题会上传到上面提到的家族平台，所有家族员工都可以在线学习。在线学习注重互动，而不是单向输入。员工在网络教室完成培训后，会有线上互动进行深化巩固。让培训真正深入员工大脑，而不仅仅是完成形式上的培训。

　　整个家庭的数字化教学和培训仍然受到整个社会结构变化的影响。如今，互联网工具已经渗透到日常生活的方方面面，无论是工作还是生活。这种基于互联网的学习方法的优点是：第一，它不枯燥；二是到达大脑的效率更高；第三，还能形成反馈，更直观地反映学习结果。

　　可见全家从门店运营到人员培训都制定了一套标准化的系统流程。规定的结果是容易上手，尽可能降低加盟商在实际上手过程中需要经历的难度，成为加盟商坚实的后盾。

　　在这个过程中，除了刚才说的纯业务优化，全家还在人文层面关爱加盟商。包括林在内的所有总部的后勤主管都要进行走访和家访。例如，在今年上半年疫情高峰期，中国大陆家族总部向加盟店提供了近1亿元的资金支持，帮助其渡过难关。

　　这意味着整个家庭应该把加盟商从一个群体概念变成一个活生生的人，关注他们作为普通人之后的一面

　　全家的改变，相当于为整个便利店行业的管理体系探索了一套最先进的管理模式，符合当前市场格局的变化。也就是上面说的，全家其实是在为整个便利店行业探索更先进的加盟管理体系，管理粒度更细，更符合现在的便利店市场。

　　而且，整个家庭的变化还在继续。让便利店这个存在了几十年的民生行业越来越年轻化，越来越符合当下的市场变化。这是全家整体升级的终极追求。

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